Interview

Michael Benesch zum „Dialog in der Lernenden Organisation“

Herr Dr. Benesch, in den letzten Jahren liest man immer öfter vom Dialog nach Bohm. Was ist das genau?

Beim Dialog nach Bohm handelt es sich um einen sehr umfassenden Zugang auf der einen Seite zur Kommunikation, auf der anderen zu einem selbst. In aller Kürze könnte man sagen: Die meisten von uns sind sich ihrer eigenen Begrenzungen im Denken, vor allem auch ihrer automatisch ablaufenden Bewertungen, kaum bis gar nicht bewusst. Der Dialog kann hier unterstützen, sich der eigenen Denkprozesse stärker bewusst zu werden, und auch die Begrenzungen und Perspektiven seitens anderer Personen besser zu verstehen und anzunehmen.

Wie ist das gemeint – geht es darum zu lernen, wie man es besser schafft, die eigenen Ansichten über Bord zu werfen?

Nein, das Gegenteil ist der Fall. Ich habe von verstehen und annehmen gesprochen, nicht von übernehmen. Es geht vielmehr darum, gemeinsame Gründe des Verstehens und Respektierens zu erreichen, von denen aus man weiterarbeiten kann. Ein Beispiel: Wir hatten in einer Dialogrunde in einem Unternehmen einen Teilnehmer, der sich sehr offensiv negativ über die vielen Immigranten mit schlechten Deutschkenntnissen äusserte. Er war im Grunde auf die problematischen Aspekte fokussiert und konnte überhaupt nichts Positives an den ausländischen Kollegen und Kolleginnen erkennen. Das war seine Ansicht, die selbstverständlich zu respektieren ist. Überzeugenwollen ist nicht unsere Absicht im Dialog. Aber es besteht die Möglichkeit, durch das kollektive Denken und das dialogische Gespräch Begrenzungen im Denken aufzuzeigen und Mentale Modelle, d. h. Vorurteile, bewusst zu machen. Dann erhöht sich die Chance, dass der einzelne alternative Denkfiguren für sich entdeckt, die ihm zuvor nicht zugänglich gewesen sind. Und das auf eine Art und Weise, die überhaupt nicht als belehrend aufgefasst wird, und die auch überhaupt nicht belehrend ist.

Sie sprechen von Mentalen Modellen – was genau ist das und warum sehen Sie bei diesen etwas Problematisches?

Mit Mentalen Modellen sind Konstruktionen gemeint, die zu Schlussfolgerungen im Sinn von Vorurteilen führen – ein Vorgang, der blitzschnell geschieht. Unser Denken ist bestrebt, fehlende Informationen zu ersetzen. Betrachten Sie diese Abbildung:

Unser Gehirn konstruiert ein Dreieck, wo keines ist! Bei diesen Konstruktionsprozessen wird unser Denken auf einer im Wesentlichen unbemerkten Ebene von Filterprozessen gesteuert – beispielsweise von biografischen, sozialen oder auch kulturellen Filtern. Wenn wir unser Denken verstehen wollen, dürfen wir den Jetzt-Zustand keinesfalls als eine statische Momentaufnahme betrachten, sondern als gerade aktuelles Ergebnis eines systemisch-chaotischen Prozesses, als gerade gültiges und vorläufiges Resultat unüberblickbarer Einflussfaktoren. Dieses Resultat wird beeinflusst von persönlichen Erfahrungen, kulturellen Normen, momentanen Stimmungen und vielem mehr. Das Problematische dabei ist, dass wir uns all dieser konstruierenden Steuerungsprozesse im Grunde nicht bewusst sind. Und das führt am Ende zu der Überzeugung, dass „ich“ recht habe und die anderen unrecht haben.“ Unterschiede zwischen mentalen Modellen sind auch der Grund, weshalb zwei Menschen dasselbe Ereignis beobachten konnen und es trotzdem vollig unterschiedlich beschreiben“, wie Peter Senge es formuliert. Der Dialog unterstützt uns bei der Bewusstmachung dieser Prozesse, und damit sind wir auf einem Weg der Veränderung in unserem Denken.

 

Die „Veränderung in unserem Denken“ – wie kann man sich das im Kontext der „Lernenden Organisation“ vorstellen?

Peter Senge zitiert den Manager eines internationalen Konzerns: „Der lauteste oder der ranghöchste Manager neigt häufig zu der Annahme, daß die anderen seine mentalen Modelle nach sechzig Sekunden mit Stumpf und Stiel geschluckt haben werden. Vielleicht ist sein mentales Modell tatsächlich besser. Aber darum geht es nicht. Es ist nicht seine Aufgabe, es den anderen einzuimpfen, sondern es hochzuhalten, damit die anderen es untersuchen können“. Das ist ein Kernpunkt: Annahmen, Überzeugungen, Ideen, Vorschläge – sowohl meine eigenen als auch die von anderen – hochhalten und untersuchen! Nur dann, wenn dies möglich ist, wenn eine Atmosphäre geschaffen wurde, in der man ohne Angst und ohne Nachteile befürchten zu müssen sagen kann, was man wirklich denkt und die anderen dieses Gesagte ernst nehmen, aufnehmen, untersuchen, begreifen: nur dann kann eine Organisation auf Dauer bestehen.

Teamlernen ist eine Disziplin, die man nicht von heute auf morgen erschaffen kann. Es ist ein mehrstufiger Prozess. Wir fangen für gewöhnlich auf der Ebene der Techniken an und lernen so, höhere Prinzipien zu begreifen, und diese Prinzipien, die so wesentlich sind für das gemeinsame Lernen, zu verinnerlichen. Und irgendwann, vorausgesetzt wir schaffen es wirklich, erreichen wir die Ebene dieses sogenannten „Seinszustandes“, in dem die Mitglieder eines Teams konstruktiv zusammenarbeiten auf einer Ebene, die keine Listen und keine Anweisungen benötigt. In diesem Denkschema ist der Dialog auf der Ebene der Prinzipien angesiedelt: Er ist keine Technik, er hilft uns dabei, wesentliche Prinzipien des Teamlernens zu verinnerlichen.

Und welche praktischen Tipps können Sie geben, um auf diesem Lernweg weiterzukommen?

Dialog kann man eigentlich nur „erfahren“, und nicht aus Büchern lernen. Wer am Dialog interessiert ist, findet eine Reihe ausgezeichneter Bücher dazu, und natürlich ist es möglich, erst einmal auch nur theoretisch hineinzuschauen und sich dann praktisch in dialogischen Komeptenzen zu üben, ohne gleich von Beginn weg an Dialogrunden teilzunehmen. Nehmen Sie als Beispiel unser 12-Stufen-Programm zur Förderung dialogischer Kompetenzen. Dort finden Sie die wichtigsten dialogischen Grundkompetenzen, wie „Denkfiguren respektieren“ oder die Komptenz, Meinung nicht mit Person gleichzusetzen. Dieses „Meinung ist nicht Person“ gehört sicherlich zu den schwierigeren Mustern: Wenn ich von jemandem verbal attackiert werde, weil ich eine bestimmte Meinung vertrete, fühle ich mich sehr rasch als Ganzes angegriffen – dabei bin es nicht ich als Gesamtheit, um die es geht, sondern es geht um einen Teil von mir. Natürlich kann es sein, dass dieser Teil etwas ganz Wesentliches in mir berührt, aber dennoch: Es bleibt ein Teil. Man kann sich durchaus darin üben, ein Mehr an gesunder Distanz zu sich selbst zu entwickeln, um nicht in einen emotionalen Rausch zu verfallen. Das ist ein Zustand, der konstruktive Gespräche praktisch immer unmöglich macht….

 

 

 

 

 

 

 

Buchtipp: Psychologie des Dialogs, erschienen im Facultas Verlag, Wien.